Page 59 - ทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการบริหารการศึกษา หน่วยที่ 9
P. 59
การบริหารสมรรถนะทรัพยากรบุคคลในองค์การ 9-49
จากภาพที่ 9.16 เมื่อได้ผลการประเมินสมรรถนะบุคลากรในองค์การแล้ว องค์การสามารถนำ�ไป
เชื่อมโยง (linkage) หรือผ นึก (mapping) เข้าก ับแ ผนการบริหารท รัพยากรบ ุคคลข องอ งค์การเพื่อน ำ�ไปสู่
การป รบั ปรุงแ ละพ ฒั นาต ัวบ คุ ลากร และง านด า้ นบ คุ ลากรไดท้ ั้งในเรือ่ งก ารพ ัฒนาส มรรถนะ การเปลี่ยนแปลง
ต�ำ แหนง่ ง าน การป ระเมนิ ผ ลก ารป ฏบิ ตั งิ าน การก �ำ หนดค า่ จ า้ งแ ละค า่ ต อบแทน ฯลฯ แลว้ ม กี ารว ดั แ ละป ระเมนิ
ผลการป ฏิบัติง าน และป ระเมินส มรรถนะของบุคลากรเป็นร ะยะๆ และต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดผลในการพ ัฒนา
ระยะย าวในอ งค์การ
อนึ่ง ผลการประเมินสมรรถนะบุคลากร จะนำ�ไปใช้ในการบริหารจัดการงานบุคคลได้ในกิจกรรม
ต่างๆ ในก ารบริหารง านบ ุคคลได้ ดังนี้
(1) ใช้ป ระโยชน์ในการจัดบุคคลเข้าสู่ตำ�แหน่ง (matching people to positions) เป็นการเลือกค น
ให้เหมาะส มก ับง านท ี่ป ฏิบัติท ั้งเรื่องค วามย ากง ่ายข องง านแ ละค วามถ นัด ความร ู้ ความส ามารถในง าน ตลอด
จนพฤติกรรมการท ำ�งาน โดยเฉพาะผลการประเมินด ้าน Functional competency จะมีประโยชน์โดยตรง
ต่อการจัดคนเข้าสู่ตำ�แหน่งต่างๆ ที่มีอยู่ในองค์การ โดยพิจารณาในเรื่องสมรรถนะที่เขามีอยู่ให้เหมาะกับ
ประเภทงานและระดับความยากง่ายของงาน เพื่อเป็นหลักประกันความมั่นใจว่า บุคคลนั้นจะปฏิบัติงานได้
สำ�เร็จ
(2) ใช้เป็นฐ านส มรรถนะในก ารฝึกอ บรมแ ละพัฒนาบ ุคลากร (competency based training and
development) โดยประเด็นนี้จะเป็นการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับระดับสมรรถนะและประเภทสมรรถนะที่เขามีอยู่
ในป ัจจุบัน (Current Competency Level - CCL) เป็นฐ านในก ารว ิเคราะห์ความแ ตกต ่าง (gap) กับร ะดับ
สมรรถนะท ี่จำ�เป็นขั้นตํ่าสำ�หรับการปฏิบัติงานในตำ�แหน่งหน้าที่และภารกิจที่ปฏิบัติ (Required Compe-
tency Level-RCL) ซึ่ง (gap = RCL-CCL) โดยน ำ�ช่องว่างหรือความแ ตกต ่างระหว่างระดับส มรรถนะนี้ไป
เป็นแ นวทางในก ารจ ัดห ลักสูตรก ารฝ ึกอ บรมแ ละค ัดเลือกบ ุคลากร เข้าร ับก ารฝ ึกอ บรม เพื่อพ ัฒนาส มรรถนะ
ของเขาให้สูงกว่าหรือเท่าเกณฑ์ที่กำ�หนดหรือสูงกว่ามาตรฐานที่กำ�หนด อันจะนำ�เขาไปสู่การเป็น Superior
Performer หรือผ ู้มีผลง านดีเด่นหรือม ีผ ลง านสูงก ว่าบุคคลอื่น
(3) ใช้เป็นฐ านในการป รับปรุงร ะบบง านบุคคล (carreer management) เช่น การก ำ�หนดแ นวทาง
ในการส ร้างความก้าวหน้าในงาน การค ัดเลือกบุคลากร การวัดและประเมินผลการปฏิบัติงาน การบ ำ�เหน็จ
ความช อบห รือร ะบบการจ ่ายค ่าตอบแทนแ ละการจัดแผนงานบ ุคคลในด้านต่างๆ
(4) ใช้เป็นฐ านในก ารบ ริหารผ ลง าน (performance management) การก ำ�หนดอัตราเงินเดือน ขั้น
เงินเดือนหรือก ำ�หนดระดับและขั้นเงินเดือนในก ารพ ิจารณาความดีความชอบ ทำ�ให้เกิดการจ่ายค่าตอบแทน
ให้กับผู้มีผลงานดีหรือมีผลงานสูงอย่างเหมาะสมและแตกต่างจากผู้มีผลงานในระดับปกติ (Average
Performer) เพื่อให้เกิดความเป็นธรรมในการพ ิจารณาค่าตอบแทนจ ากผลงาน
(5) ใช้เป็นฐ านในก ารจ่ายค ่าท ดแทนห รือค่าช ดเชย (compensation) อาจมอ งได้ 2 ทาง คือ บุคคล
นั้นป ัจจุบันได้ค ่าต อบแทนห รือค ่าจ ้างส ูงก ว่าท ี่เขาม ผี ลง าน อาจต ้องม กี ารป รับปรุงหรือบ างค นม คี วามส ามารถ
พิเศษสูงกว่างานหรือนอกเหนือจากงานปกติและความสามารถนั้นส่งผลดีต่อองค์การ ก็ควรได้รับการ
ตอบแทนห รือชดเชยผลง านที่ม ีต ่อองค์การเพิ่มข ึ้น
