Page 293 - องค์การและการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
P. 293
การต ิดตามควบคุม 6-65
2. คำนวณร ะยะเวลาท ี่คาดว ่างานจ ะเสร็จส ิ้น (Expected Time) ทำการค ำนวณร ะยะเวลาท ี่คาดว ่าง านจ ะ
เสร็จส ำหรับก ิจกรรมแ ต่ละก ิจกรรม โดยการให้ค ่าร ะยะเวลาท ั้งส ามร ะยะเวลา คือ ระยะเวลาที่ใช้น ้อยหร ือต ่ำท ี่สุดใน
การท ำงาน (a) ระยะเวลาท ี่ค าดว ่าง านจ ะเสร็จม ากท ี่สุด (m) และร ะยะเวลาท ี่ใช้น านห รือม ากท ี่สุดในก ารท ำงาน (b) แล้ว
นำม าค ำนวณเพื่อห าเวลาที่ค าดว่าง านจ ะเสร็จ (te) จากส ูตร
Te = a + 4m + b
6
3. คำนวณห าก ำหนดเวลาแ ล้วเสร็จเร็วท ี่สุด (TE) และก ำหนดเวลาแ ล้วเสร็จอ ย่างช ้าท ี่สุด (TL) การค ำนวณ
หา (TE) ของเหตุการณห์ นึ่งให้น ำร ะยะเวลาท ี่ค าดว ่าง านจ ะเสร็จข องก ิจกรรมต ่างๆ ที่มาก ่อนห น้าเหตุการณ์น ั้นม าร วม
กนั แ ลว้ ใสไ่วใ้นส ี่เหลีย่ มเยื้องไปท างข วาต อนเหนอื ข องว งกลมห รอื เหตุการณน์ ั้น ในก รณที ีก่ จิ กรรมม ากกว่า 2 กิจกรรม
ขึ้นไป วิ่งเข้าหาเหตุการณ์เดียวกัน ให้ถือเอาผลร วมของระยะเวลาท ี่ม าก ที่สุดเป็นเกณฑ์ การคำนวณ TE ให้เริ่มจาก
กิจกรรมแ รกไปจ นถึงก ิจกรรมสุดท้ายหรือจ ากซ้ายไปข วา
การค ำนวณห า TL ของเหตุการณ์ห นึ่ง ให้เริ่มจ ากก ิจกรรมห ลังส ุดม าห าก ิจกรรมแ รกห รือจ ากข วาม าซ ้าย โดย
นำกำหนดเวลาที่คาดว่างานจะเสร็จของกิจกรรมที่มาก่อนหน้าหักลบออกไปแล้วใส่ผลที่ได้ไว้ในสี่เหลี่ยมเยื้องไปทาง
ซ้ายตอนบนของเหตุการณ์หรือวงกลมนั้นๆ ในกรณีที่เหตุการณ์หนึ่งมีกิจกรรมสองกิจกรรมหรือมากกว่า วิ่งออกไป
จากเหตุการณ์นั้น ให้ถ ือเอาผลต่ำที่สุดเป็นเกณฑ์
4. หาตำแหน่งข องทางสายว ิกฤต ซึ่งเป็นทางสายของก ิจกรรมต ่างๆ ตั้งแต่เริ่มต ้นจนถึงส ิ้นส ุดโครงการท ี่ม ี
ระยะเวลายาวที่สุด ทางสายวิกฤตน ี้จะเป็นเส้นทางเดินข องก ิจกรรมต่างๆ ที่มีค ่า TL กับ TE
5. คำนวณห าค่ายืดหยุ่น (Slack) ของก ิจกรรมทุกกิจกรรม โดยการค ำนวณจากส ูตร
Slack = TL — TE
6. วิเคราะห์และประเมินผ ลโครงข ่ายปฏิบัติง านของ PERT ที่สร้างขึ้น โดยก ารว ิเคราะห์ด ูว่าจะสามารถนำ
ทรัพยากรต่างๆ จากทางสายของกิจกรรมที่ไม่วิกฤตเข้ามาช่วยในทางสายของกิจกรรมวิกฤตได้เป็นจำนวนมากน้อย
เท่าใด โครงการจ ะเสร็จได้เร็วข ึ้นเท่าใด เป็นต้น ในก รณีที่ม ีการย่นร ะยะเวลาเสร็จสิ้นของโครงการให้เร็วขึ้นก็จ ะต ้อง
กลับไปเริ่มจ ากขั้นต อนที่ 1 ใหม่ เพื่อป รับปรุงโครงข ่ายให้ถูกต้องกับความเป็นจริงอ ีกครั้งหนึ่ง
สำหรับวิธีก ารของ CPM นั้น จะแ ตกต่างไปจาก PERT ในแง่ข องการเขียนโครงข่ายป ฏิบัติงานโดย CPM ใช้
สัญลักษณว์ งกลมแ ทนก ิจกรรม และใชส้ ัญลักษณล์ ูกศ ร* เป็นส ิ่งแ สดงล ำดับก ่อนห ลัง ซึ่งก ารเขียนโครงข ่ายข อง CPM
จากตัวอย่างข องโครงการผ ลิตส ินค้าใหม่สู่ต ลาดอ ันเดียวกันอาจแ สดงได้ ดังภาพท ี่ 6.20
* อย่างไรก็ดี วิวัฒนาการของทั้งสองเทคนิคในป ัจจุบันมีแนวโน้มที่จะม ีความแ ตกต่างก ันน้อยลง และโอกาสท ี่ทั้งสองเทคนิคจ ะร วมเข้า
ด้วยกัน เป็นเทคนิคการวิเคราะห์โครงข ่ายอันเดียวจะมีม ากขึ้น โดยจะเห็นได้ว่าในป ัจจุบันเทคนิคของ CPM ได้ใช้สัญลักษณ์ลูกศ รแ ทนกิจกรรม
และใช้ Dummy Activity เหมือนเช่นใน PERT
ลขิ สทิ ธข์ิ องมหาวทิ ยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช
