Page 59 - องค์การและการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
P. 59
ทฤษฎีอ งค์การแ ละก ารจัดการ 2-57
ตามแนวคิดขององค์การพีระมิดกลับหัวนี้ บทบาทของผู้ปฏิบัติงานในระดับล่างถูกมองในลักษณะมีความ
สำคัญอย่างมาก เพราะเป็นผ ู้ม ีส่วนอย่างม ากในการส ร้างค ุณค่าในกระบวนการข องลูกโซ่คุณค่า (value chain) และ
มีส่วนโดยตรงในการสร้างความพอใจและความจงรักภักดีของลูกค้า โดยที่ผู้บริหารระดับรองและ/หรือหัวหน้างาน
ซึ่งอยู่ในฐานะผู้บังคับบัญชาจะต้องเปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้ให้การสนับสนุนและแก้ไขปัญหาต่างๆ เพื่อให้ผู้ปฏิบัติ
งานมีก ลไกและเครื่องมือในการสร้างคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์และ/หรือบริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ขณะที่ผู้บริหาร
ระดับสูงจะต้องเปลี่ยนบทบาทมาให้การสนับสนุนผู้บริหารระดับล่างในแง่ของงบประมาณและทรัพยากรต่างๆ และ
การพัฒนาด้านทรัพยากรมนุษย์ และต้องให้ความสำคัญกับการกำหนดแนวทางในการดำเนินการเพื่อความอยู่รอด
และก ารเจริญเติบโตข องอ งค์การ
แนวคิดการทำงานเป็นท ีมง าน (Cross - functional Teams)
องค์การในยุคโลกาภิวัตน์จะต้องให้ความสำคัญกับการสร้างและการพัฒนาความสามารถในการแข่งขัน
(distinctive competency) เพื่อนำไปสู่การมีความได้เปรียบในการแข่งขันต่อองค์การนั้น การมีความสามารถใน
การแ ข่งขันในด ้านต ่างๆ เช่น ด้านป ระสิทธิภาพ คุณภาพ นวัตกรรม และความส ามารถในก ารต อบส นองค วามต ้องการ
ของลูกค้า จะส ามารถพัฒนาข ึ้นได้อ ย่างร วดเร็ว เมื่อใช้ค วบคู่กับก ารใช้ทีมงานซ ึ่งม าจากห น่วยงานต ่างๆ ทุกร ะดับใน
องค์การ เป็นก ลไกน ำทาง ทีมง านด ังก ล่าวจ ะก ่อเกิดก ารร ่วมร ับร ูแ้ ละก ารแ ลกเปลี่ยนค วามร ูค้ วามช ำนาญก ารด ้านต ่างๆ
การพ ฒั นาท กั ษะแ ละส ตปิ ญั ญาข องบ คุ ลากรแ ละก ารแ กป้ ญั หาต า่ งๆ อยา่ งม ปี ระสทิ ธภิ าพแ ละร วดเรว็ ทัง้ ช ว่ ยส รา้ งเสรมิ
ความส ัมพันธข์ องห น่วยง านต ่างๆ ในอ งค์การให้ด ีข ึ้นด ้วย จากแ นวคิดท ี่ได้ร ับก ารย อมรับม ากข ึ้นน ี้ ทำใหห้ ลักก ารข อง
การจ ัดการในย ุคสมัยเดิมค ือการม ีเอกภาพในก ารบ ังคับบ ัญชา มีค วามส ำคัญน ้อยล งไป เพราะแ นวคิดก ารท ำงานเป็น
ทีมงานอันเป็นแ นวคิดใหม่นี้จะก่อเกิดสภาวะที่ส มาชิกในทีมง านมีน ายถ ึงส องคน (two bosses) ในเวลาเดียวกัน คือ
หัวหน้าทีมง าน และห ัวหน้าหน่วยง านต ามหน้าที่เท่ากับเป็นการสวนท างก ับห ลักเอกภาพก ารบ ังคับบ ัญชา
ในส ว่ นข องแ นวคิดก ารจ ดั การด า้ นท รพั ยากรม นษุ ย์ ซึ่งในป จั จบุ นั ม กี ารก ลา่ วถ ึงอ งคก์ ารอ จั ฉรยิ ะห รืออ งค์การ
แห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ซึ่งบุคลากรจะเข้ามามีบทบาทอย่างมากในการรับรู้เรียนรู้และการก่อให้
เกิดการเปลี่ยนแปลงต่างๆ นั้น ได้มีนักวิชาการและนักการจัดการจำนวนมากให้การสนับสนุนในแนวคิดที่น่าจะให้
อำนาจก ารต ัดสินใจ กับบ ุคลากรในร ะดับต ่างๆ เพื่อม สี ่วนร ่วมในก ารต ัดสินใจท ีเ่กี่ยวก ับห น้าทีแ่ ละค วามร ับผ ิดช อบใน
ตำแหน่งข องต นไดอ้ ย่างส มบรู ณม์ ากข ึน้ และม กี ารเปลี่ยนแ นวคดิ ก ารป ระเมินก ารป ฏิบัตงิ านจ ากว ิธเี ดิมซ ึ่งเนน้ ป ระเมนิ
ที่ง านม าเป็นการประเมินแ บบก ารจ ่ายค ่าจ ้างต ามผ ลง าน (pay for performance) และมีก ารส ร้างแ รงจ ูงใจด ้วยว ิธีก าร
ต่างๆ เช่น การมีส่วนร ่วมเป็นเจ้าของ (stock option plan) การม ีส่วนร ่วมรับในผลกำไร (profit sharing) ฯลฯ เพื่อ
ให้การใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์สามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังมีการกล่าวขานถึงทฤษฎี Z
(Theory Z) ซึ่งเป็นแนวความคิดทางการจัดการตามแนวทางของญี่ปุ่นซึ่งเน้นปรัชญาของการจ้างงานระยะยาว การ
เลื่อนชั้นตำแหน่งแบบช้าๆ การปรับเปลี่ยนตำแหน่งในแนวนอน การวางแผนและพัฒนาการเรียนรู้และบันไดอาชีพ
ของพนักงาน การตัดสินใจที่เป็นเอกฉันท์ และการมีส่วนร่วมของพนักงานมากขึ้นว่าน่าจะนำมาใช้ได้ในสภาวการณ์
ของปัจจุบันได้เป็นอย่างด ี
กิจกรรม 2.4.2
การร วมก ลมุ่ ก นั เปน็ เครอื ข า่ ยข อง Mazda และ Ford และห รอื ข องบ รษิ ทั Dopont, Milikan, Levi’s และ
Wal-Mart ในลักษณะเปน็ Supply Chain เขา้ ลักษณะของ Virtual Organization หรอื ไม่
ลิขสิทธขิ์ องมหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธิราช
