Page 22 - องค์การและการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
P. 22
2-20 องค์การและการจัดการ และการจัดการทรัพยากรมนุษย์
4. หลักการเน้นท่ีจุดสำคัญ หลักการเน้นที่จุดสำคัญ กล่าวว่า เนื่องจากเวลาเป็นทรัพยากรที่จำกัดสำหรับ
ผ บู้ ริหาร จึงค วรใหค้ วามส นใจท ีจ่ ดุ ส ำคญั ๆ เท่านัน้ กลา่ วไดอ้ ีกน ัยห นึง่ ว า่ ผ บู้ ริหารจ ะม เี วลาแ ละส มรรถภาพส ว่ นบ คุ คล
อย่างจำกัด จึงควรล ะเว้นจ ากปัญหาการต ัดสินใจ ซึ่งเป็นปัญหาประจำว ัน และเน้นตัดสินใจเฉพาะปัญหาที่เกิดข ึ้นไม่
บ่อยห รือที่สำคัญๆ โดยป ล่อยให้ปัญหาที่เกิดเป็นประจำวันเป็นปัญหาท ี่ต ัดสินใจกันได้ในระดับต่ำ
5. หลกั การจัดแบ่งแผนกงาน หลักก ารเกี่ยวก ับก ารจัดแบ่งแผนกง าน ซึ่งเป็นหลักก ารที่เน้นการแบ่งงานก ัน
ทำตามความชำนาญเฉพาะด้าน กล่าวว่า กิจกรรมและงานต่างๆ ที่จะต้องจัดดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์ของ
องค์การ จะได้รับการจัดแบ่งและรวมกลุ่มในลักษณะที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานและการประสานงาน
กิจกรรมแ ละง านต ่างๆ ทีไ่มเ่หมือนก ันจ ะถ ูกจ ัดแ ยกไวจ้ ากก ัน ส่วนก ิจกรรมแ ละง านต ่างๆ ทีเ่หมือนก ันจ ะถ ูกน ำม าร วม
ไว้ด ้วยกัน กิจกรรมต ่างๆ ที่ได้ร ับก ารจ ัดแ บ่งแ ละรวมก ลุ่มเข้าไว้ด ้วยกันน ี้เรียกว ่า แผนกงาน (department) ซึ่งจะม ี
การม อบหมายให้ม ีบ ุคคลหนึ่งบ ุคคลใดเป็นผ ู้รับผิดชอบหรือเป็นผู้บังคับบัญชาในแผนกงานนี้ หลักพื้นฐานในก ารจ ัด
แบ่งแผนกง านนั้นอ าจแ บ่งแ ยกได้ ดังนี้
5.1 แบ่งตามห น้าท่ี
5.2 แบง่ ตามก ระบวนการ
5.3 แบง่ ตามเขตพ้นื ท่ี
5.4 แบ่งตามว ัตถปุ ระสงคห์ รอื ผลิตภัณฑ์
5.5 แบง่ ตามประเภทล ูกค้า
6. หลกั ก ารเกย่ี วก บั ห นว่ ยง านห ลกั แ ละห นว่ ยง านส นบั สนนุ หลักก ารน ี้ก ล่าวว ่า ในโครงสร้างข องอ งค์การน ั้น
ควรจ ัดให้ม ีห น่วยง าน 2 จำพวก คือ หน่วยงานห ลักแ ละห น่วยงานส นับสนุน หน่วยงานห ลักน ั้นจ ะร ับผ ิดช อบโดยตรง
ต่อการดำเนินการเพื่อให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ขององค์การ ดังนั้น จึงมีการจัดตำแหน่งต่างๆ ที่มีอำนาจหน้าที่ใน
ลักษณะเป็นไปต ามห ลักข องก ารจ ัดส ายก ารบ ังคับบ ัญชา ผู้ท ี่อ ยู่ในแ ต่ละต ำแหน่งในส ายก ารบ ังคับบ ัญชาน ี้ม ีอ ำนาจใน
การสั่งการได้ หน่วยงานสนับสนุนการเป็นหน่วยงานซึ่งคอยทำหน้าที่สนับสนุนการทำงานต่อหน่วยงานหลักโดยไม่มี
อำนาจห น้าที่ในการสั่งก ารหน่วยงานหลักได้ เช่น หน่วยงานด ้านแผน หน่วยง านด้านท รัพยากรม นุษย์ เป็นต้น
7. หลักการเกี่ยวกับศูนย์กำไร นี้เป็นหลักการซึ่งสร้างขึ้นมาจากหลักการจัดแบ่งแผนกงานตามวัตถุประสงค์
หลักการเกี่ยวกับศูนย์กำไรนี้ เสนอให้มีการจัดโครงสร้างองค์การในรูปที่มีหน่วยงาน (division) แต่ละหน่วยรับ
ผิดชอบในก ารผ ลิตผ ลิตภัณฑเ์ป็นเอกเทศ โดยแ ต่ละห น่วยง านท ีร่ ับผ ิดช อบผ ลิตภัณฑใ์ดก จ็ ะม ีนโยบ าย วัตถุประสงค์
กลยุทธ์ เครื่องจักรอุปกรณ์ และบุคลากรเป็นของตนเอง รวมทั้งรับผิดชอบเกี่ยวกับกำไรและขาดทุนของหน่วยงาน
ของตนเท่านั้น โครงสร้างลักษณะนี้ทำให้หน่วยงานแต่ละหน่วยงานเกิดความรู้สึกในการแข่งขันกันเอง และทำให้ผล
กำไรโดยส่วนรวมต่อองค์การดีขึ้น นอกจากนี้หน่วยงานแต่ละหน่วยยังเป็นแหล่งที่สามารถใช้ในการทดสอบความ
สามารถและให้ป ระสบการณ์กับผู้บ ริหาร ซึ่งจ ะก ้าวข ึ้นมาท ำห น้าที่ในตำแ หน่ง สูงๆ ต่อไป หลักก ารเกี่ยวกับศ ูนย์กำไร
นี้เป็นห ลักก ารซ ึ่งเริ่มใช้ค รั้งแ รกแ ละใช้ได้อ ย่างเป็นผ ลส ำเร็จท ี่บ ริษัท Generals Motors ในป ี 1923 โดย เอ พี สโลน
(A.P. Sloan)20 ซึ่งถ้ากล่าวว่าหลักการนี้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในแนวคิดด้านการออกแบบโครงสร้าง
องค์การก็ค งจะก ล่าวได้ไม่ผ ิด21
หลักการต่างๆ ดังกล่าวเหล่านี้แม้ยังคงได้รับการยอมรับใช้กันอยู่ในปัจจุบัน แต่ก็ได้รับการวิจารณ์จาก
นักทฤษฎีองค์การในยุคต่อมาว่า หลักการต่างๆ ของแนวคลาสสิกที่กล่าวข้างต้นเป็นเพียงหลักการที่เกิดจาก
สามัญสำนึกข องผ ู้บ ริหารท ั่วไปอ ยู่แ ล้ว มิห นำซ้ำบ างห ลักก ารย ังข ัดแ ย้งก ันเองด ้วยซ ้ำ คำว ิจารณ์ในห ลักก ารต ่างๆ ของ
แนวค ลาสสิกจะได้น ำม ากล่าวในเรื่องที่ 2.1.5
ลิขสิทธข์ิ องมหาวิทยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธริ าช
