Page 24 - องค์การและการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
P. 24
2-22 องค์การและการจัดการ และการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ทีจ่ ะเป็น “กฎ” สามารถน ำม าใชก้ ับอ งค์การท ุกอ งค์การได้ อีกต ัวอย่างห นึ่งเกี่ยวก ับก ารข ัดแ ย้งก ันเองข องห ลักก ารแ บ่ง
งานก นั ท ำต ามค วามช ำนาญเฉพาะด า้ น จากห ลกั ก ารแ บง่ ง านก นั ท ำต ามค วามช ำนาญเฉพาะด า้ นจ ะเสนอว า่ การต ดั สนิ ใจ
ใดๆ นั้นค วรจะให้ผู้ท ี่ม ีข ่าวสารข้อมูลและมีป ระสบการณ์เฉพาะในด้านท ี่เกี่ยวข้องเป็นผ ู้ตัดสินใจ เช่น ด้านที่เกี่ยวกับ
การเงินก ็ค วรจ ะให้ห น่วยง านท ี่เน้นค วามช ำนาญในด้านน ี้เป็นผ ู้ตัดสินใจ ปัญหาม ีว ่าหน่วยง านด ้านก ารเงินน ี้อาจไม่ได้
อยู่ตามสายก ารบังคับบ ัญชาที่เป็นหน่วยงานห ลัก ถ้าจะให้หน่วยงานด้านก ารเงินส ั่งก ารได้ก็จ ะเป็นการไม่ถูกต้องตาม
หลักเอกภาพในการบังคับบัญชาหรือไม่ถูกต้องตามหลักของหน่วยงานหลักและหน่วยช่วยอำนวยการ แต่ถ้าไม่ให้
หน่วยก ารเงินส ั่งก ารก ็เท่ากับไม่ได้ใช้ป ระโยชน์จ ากค วามช ำนาญเฉพาะด ้านซ ึ่งเป็นผ ลจ ากก ารแ บ่งง านก ันท ำต ามค วาม
ชำนาญเฉพาะด้านอย่างที่ควรจะเป็น ปัญหาของความสับสนและการขัดแย้งกันเองนี้ทำให้นักทฤษฎี เช่น เฮอร์เบิร์ต
เอ ไซมอน (Herbert A. Simon) วิจารณ์ว ่า “หลักก ารต่างๆ ของยุคคลาสสิกเป็นได้แต่เพียงส ุภาษิตเท่านั้น”23
คติฐ านเกย่ี วก บั ม นษุ ยท์ ี่ไม่ถ กู ต อ้ ง
หลักการของยุคคลาสสิกนั้นมีคติฐานจากการมองมนุษย์ในทางลบ เช่น มนุษย์เป็นคนขี้เกียจ ไม่รักความ
ก้าวหน้า เห็นแก่ต ัว มีการต ัดสินใจท ี่ไม่ด ี ไม่ซื่อสัตย์ และทำผ ิดได้ง ่ายห รือม นุษย์เปรียบได้เสมือนกับเครื่องจักรซึ่งจ ะ
ปฏบิ ตั งิ านไดต้ ามค ำส ัง่ คตฐิ านท ไี่ มถ่ กู ต อ้ งเหลา่ น ที้ ำใหน้ กั ท ฤษฎใี นแ นวค ลาสส กิ เชือ่ อ ยา่ งผ ดิ ๆ วา่ ดว้ ยก ารม โี ครงสรา้ ง
ทีม่ ปี ระสทิ ธิภาพแ ละร ะบบก ารจ ูงใจด ว้ ยต ัวเงนิ จ ะช ว่ ยใหอ้ งค์การส ามารถด ำเนินง านใหบ้ รรลวุ ตั ถุประสงคไ์ด้ คตฐิ านท ี่
ไม่ถ ูกต ้องเกี่ยวก ับม นุษย์น ี้ท ำให้ไม่มีก ารศ ึกษาเกี่ยวก ับต ัวแปรท ี่เกี่ยวก ับพ ฤติกรรมม นุษย์อ ันเป็นผ ลท ำให้เกิดป ัญหา
ของความข ัดแย้ง ความล ้มเหลว และก ารมองปัญหาเฉพาะท ี่เกี่ยวเนื่องในระยะใกล้เกิดขึ้นในองค์การ
คตฐิ านเกย่ี วก บั งานที่ไ มถ่ ูกตอ้ ง
นักท ฤษฎใีนย ุคคลาสส กิ มคี ตฐิ านท ีไ่มถ่ ูกต ้องเกี่ยวก ับง านโดยม กี ารต ั้งค ตฐิ านล ักษณะเป็นไปแ บบง ่ายๆ และ
ไม่ย ืดหยุ่น เช่น มีค ติฐ านว ่าว ัตถุประสงคอ์ งค์การจ ะไม่เปลี่ยนแปลง งานจ ะม ีล ักษณะเป็นง านป ระจำ และอ งค์การเป็น
ระบบป ิด ซึ่งจะไม่เปลี่ยนแปลงตามส ภาวะแวดล้อม ดังน ั้น หากผ ู้บริหารร ะดับสูงต ้องการท ี่จะบรรลุผลสำเร็จส ิ่งที่จ ะ
ต้องท ำจ ะมีเพียง24
1) รู้ว่าจ ะต ้องทำอะไร
2) จัดโครงสร้างซ ึ่งเอื้อให้ง านต ่างๆ ประสานไปด้วยกันได้
3) จัดให้มีก ารประสานงานโดยใช้กลไกอย่างเป็นทางการ
4) ออกค ำสั่งล งไปต ามสายก ารบังคับบัญชา
5) ควบคุมให้บุคคลปฏิบัติตามหน้าที่แต่ละค นร ับผิดชอบ
การม ีค ตฐิ านว ่าการด ำเนินก ารต ามห ัวข้อท ั้ง 5 ข้างต ้น จะท ำให้ก ารด ำเนินง านข องอ งค์การเป็นไปอ ย่างร าบร ื่น
จะมีที่จะต ้องพ บอ ุปสรรคบ ้างก็แ ต่เพียงเล็กน ้อย ซึ่งก ็ส ามารถใช้ค วามสามารถด้านภาวะผู้นำเข้าช ่วยแ ก้ไขได้ คติฐาน
ดังนี้ม ีผ ู้ว ิจารณ์ว ่าไม่ถ ูกต ้องน ักเพราะในค วามเป็นจ ริงก ารบ ริหารง านข องอ งค์การไม่ใช่ท ำได้ง ่ายๆ เพียงเท่าน ี้ องค์การ
เป็นร ะบบเปิดซ ึ่งต ้องป รับต ัวใหเ้ข้าก ับส ภาวะแ วดล้อมต ลอดเวลา ยิ่งก ว่าน ั้นพ ฤติกรรมข องม นุษยใ์นก ารท ำงานเองก ็ม ี
ความส ลับซ ับซ ้อนแ ละย ากท ีจ่ ะค วบคุมได้ไม่แ พก้ ัน ดังน ั้น การม คี ตฐิ านข องน ักท ฤษฎยี ุคคลาสส ิกจ ึงไมเ่พียงแ ต่จ ะไม่
สามารถแก้ป ัญหาให้ได้ แต่ย ังท ำให้เกิดการทวีความร ุนแรงของปัญหาข ึ้นด้วย
ลขิ สทิ ธ์ขิ องมหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธิราช
