Page 62 - ทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการบริหารการศึกษา หน่วยที่ 6
P. 62
6-52 ทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการบริหารการศึกษา
3.3 การใชม้ ตเิอกฉันท์ เปน็ การป ระชมุ ท ตี่ ้องการก ารเหน็ พ ้องต ้องก ันในแ นวทางแ กป้ ญั หาจ าก
ผู้เข้าร ่วมป ระชุมท ั้งหมด การไดค้ วามเห็นพ ้องต ้องก ันด ังก ล่าว ส่วนใหญจ่ ะไมใ่ชก้ ารอ อกเสียงล งค ะแนน แต่
จะใช้การแสดงการยอมรับของที่ประชุมโดยการถามที่ประชุมหากที่ประชุมยอมรับก็จะถือเป็นมติที่ประชุม
หากยังมีผู้ไม่ย อมรับก็จะม ีการอภิปรายต่อไปจนกว่าจะเห็นพ ้องต ้องก ัน
4. บทบาทของผู้บริหารในการตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม การจัดกลุ่มรับฟังข้อคิดเห็น ใช้ในกรณี
ที่ผู้บริหารเป็นผู้ที่กำ�หนดปัญหา ระบุทางเลือกและผลที่จะได้รับจากทางเลือกแต่ละทางเอง แต่อยากจะรับ
ฟังข้อคิดเห็นป ฏิกิริยา และข ้อเสนอแ นะเกี่ยวกับก ารตัดสินใจ และท างเลือกท ี่เหมาะสมท ี่สุด กรณีดังกล่าว
จะใช้ได้ผลเมื่อการตัดสินใจของผู้บริหารเป็นที่ยอมรับของบุคลากร บทบาทของผู้บริหารในที่ประชุมกลุ่ม
ดังกล่าวนี้ จะต้องเป็นกลางแ ละพ ยายามรับฟ ังค วามค ิดเห็นของท ุกฝ่าย
การใช้เสียงส่วนใหญ่ ผู้บริหารที่จัดการประชุมรูปแบบนี้จะต้องมีความมั่นใจว่าเสียงส่วนใหญ่ของ
ที่ประชุมจ ะได้ไม่ก่อให้เกิดค วามแ ตกแยกในกลุ่ม และจ ะต้องเปิดโอกาสให้เสียงส ่วนน ้อยได้แ สดงค วามค ิด
เห็น ก่อนจ ะหาข้อยุติจากท ี่ประชุมด้วยก ารลงมติ บทบาทข องผู้บริหารกรณีน ี้จะต้องเป็นกล าง และอ ำ�นวย
ความสะดวกให้ผู้ใต้บังคับบ ัญชาตัดสินใจบ นพ ื้นฐานของข ้อมูลเกี่ยวก ันและตรงก ัน
การใช้มติเอกฉันท์น ั้นมีจุดมุ่งหมายสำ�คัญที่จะให้ได้รับความเห็นพ้องต้องกันบทบาทของผู้บริหาร
คือ การนำ�การอภิปรายเพื่อที่จะทำ�ให้เกิดความเห็นที่คล้ายคลึงกันอันจะเป็นพื้นฐานนำ�ไปสู่การเห็นพ้อง
ต้องกัน ผู้บริหารจะต้องพยายามผสมผสานความคิดเห็นต่างๆ เข้าด ้วยกัน และจัดทำ�ขึ้นเป็นทางเลือกที่ผู้
เข้าร่วมป ระชุมสามารถต กลงกันได้ การต ัดสินใจแบบใช้ม ติเอกฉันท์น ี้เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา พลังงานแ ละม ี
ความสับสนสูง นอกจากนี้การเห็นพ้องต้องกันทั้งหมดก็เป็นสิ่งที่เกิดข ึ้นได้ยาก ฉะนั้น ผู้บ ริหารจึงมักจะใช้
ในกรณีท ี่เมื่อก ารตัดสินใจโดยก ารเห็นพ้องต้องก ันเป็นส ิ่งจ ำ�เป็น
การตัดสินใจโดยใช้เสียงส่วนใหญ่แ ละมติเอกฉันท์นี้ เป็นส ิ่งท ี่ม ีใช้ไม่บ ่อยค รั้งนัก และม ักจ ะจ ำ�กัด
การเข้าไปมีส ่วนร ่วมข องผู้ใช้บังคับบ ัญชาให้ม ีเฉพาะผู้ท ี่เกี่ยวข้อง และจำ�เป็นต ่อก ารตัดสินใจจริงๆ
แต่ถ้าการให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเป็นไปเพื่อเปิดการติดต่อสื่อสารระหว่างผู้บริหาร
กับบ ุคลากร เพื่อล ดการต ่อต้านแ ละเพิ่มการสนับสนุนการต ัดสินใจ หรือเพื่อน ำ�ความคิดเห็นแ ละข้อมูลจ าก
บุคลากรมาเพิ่มคุณภาพของการตัดสินใจให้ดียิ่งขึ้น การจัดกลุ่มตัดสินใจเพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายดังกล่าว
นี้ ควรเป็นไปในร ูปแ บบข องก ารร ับฟ ังค วามค ิดเห็น โดยผ ู้บ ริหารน ำ�เสนอป ัญหาต ่อผ ู้ใต้บ ังคับบ ัญชา และขอ
ใหแ้ สดงค วามค ิดเห็นก ่อนท ี่จ ะห าข ้อย ุติ ผูท้ ี่เกี่ยวข้องท ุกค นพ ึงต ระหนักว ่าการต ัดสินใจข ั้นส ุดท้ายเป็นข องผ ู้
บรหิ าร และผ ูบ้ รหิ ารค วรแ สดงบ ทบาทในก ารใหข้ ้อมูลแ ละเหตุผลในก ารเสนอแ นวทางก ารต ัดสนิ ใจข องต นให้
ที่ป ระชุมท ราบ บริดเจส (Bridges อ้างใน Hoy and Miskel, 1991: 332) ได้เสนอแ นะว ่า ควรน ำ�เทคนิคก าร
ตัดสินใจแบบเสี่ยง (risks technique) มาใช้ เทคนิคด ังก ล่าวเกี่ยวพันถ ึงก ารให้ผ ู้ใต้บังคับบัญชาพ ิจารณา
ถึงข ้อเสี่ยง (risks) หรืออันตราย (danger) ที่อ าจจ ะเกิดข ึ้นห ากม ีก ารป ฏิบัติต ามท างเลือกน ั้นๆ บุคลากรอ าจ
จะแ สดงข ้อคิดเห็นแ ละข ้อแ ย้งถ ึงม าตรการท ีเ่สนอ ซึ่งน อกจากจ ะท ำ�ใหผ้ ูบ้ ริหารไดร้ ับท ราบถ ึงแ รงต ่อต ้านข อง
ผู้ใต้บ ังคับบ ัญชาท ี่อ าจจ ะเกิดข ึ้นได้จ ากก ารต ัดสินใจแ ล้ว ยังท ำ�ให้ได้ข ้อมูลเพื่อก ารต ัดสินใจเพิ่มเติม รวมท ั้ง
การส ร้างบ รรยากาศให้เกิดการย อมรับการต ัดสินใจจะม ีข ึ้นตามมาด ้วย
