Page 145 - องค์การและการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
P. 145

การจัดองค์การ 4-17

การ​ติดตาม ประเมิน​และ​รายงาน​ผลก​ าร​ปฏิบัติ​งานก​ ็​จะเ​ป็น​ไป​อย่างช​ ัดเจน สะดวก รวดเร็วแ​ ละม​ ี​ประสิทธิภาพ แต่ถ​ ้า​
หากพ​ นกั งานม​ ห​ี วั หนา้ ห​ รอื ผ​ บู​้ งั คบั บ​ ญั ชาข​ ึน้ ต​ รงห​ ลายค​ นย​ อ่ มจ​ ะเ​กดิ ป​ ญั หาใ​นก​ ารท​ ำงาน ไมว​่ า่ จ​ ะเ​ปน็ ป​ ญั หาค​ วามลา่ ชา้ ​
ของก​ ารป​ ฏิบัติง​ าน ความส​ ับสนแ​ ละซ​ ้ำซ​ ้อนใ​นก​ ารป​ ฏิบัตงิ​ าน ปัญหาเ​กี่ยวก​ ับก​ ารป​ ระสานก​ ารท​ ำงาน เป็นต้น ดังน​ ั้น ใน​
การ​จัด​องค์การ​จึง​ต้อง​เป็น​ไป​ตาม​หลัก​เอกภาพ​ใน​การ​บังคับ​บัญชา เพื่อ​ป้องกัน​ไม่​ให้​เกิด​ปัญหา​ความ​ซ้ำ​ซ้อน​ระหว่าง​
อำนาจห​ น้าที่​ต่างๆ ใน​สายก​ าร​บังคับ​บัญชา

       5. 	หลกั ข​ อบเขตข​ องก​ ารค​ วบคมุ การจ​ ดั อ​ งคก์ ารต​ อ้ งม​ ก​ี ารก​ ำหนดข​ อบเขตข​ องก​ ารค​ วบคมุ (span of control)
ให้​เหมาะ​สม​เพื่อ​ป้องกัน​ไม่​ให้​หัวหน้า​งาน​หรือ​ผู้​บังคับ​บัญชา​คน​หนึ่ง​มี​จำนวน​ผู้​ใต้​บังคับ​บัญชา​มาก​เกิน​ไป เพราะ​หาก​
หัวหน้า​หรือ​ผู้​บังคับ​บัญชา​มี​จำนวน​ผู้​ใต้​บังคับ​บัญชา​มาก​จน​เกิน​ไป​แล้ว ย่อม​จะ​ส่ง​ผล​ให้การ​อำนวย​การ การ​สั่ง​และ​
มอบห​ มายง​ าน การ​ตรวจส​ อบ การค​ วบคุมแ​ ละก​ ำกับด​ ูแลก​ ารป​ ฏิบัติง​ านข​ องผ​ ูบ้​ ังคับบ​ ัญชาเ​ป็นไ​ปไ​ดย้​ าก ล่าช้า และ​ไม​่
ทั่วถ​ ึง ซึ่ง​ขอบเขต​ของ​การ​ควบคุม​ที่เ​หมาะ​สม​นั้น​ในท​ าง​ทฤษฎี​ไม่มี​การ​กำหนด​ไว้อ​ ย่างแ​ น่นอน​ตายตัว ดัง​นั้น ขอบเขต​
ของก​ ารค​ วบคุมห​ รือจ​ ำนวนผ​ ูใ้​ตบ้​ ังคับบ​ ัญชาท​ ีห่​ ัวหน้าจ​ ะด​ ูแลร​ ับผ​ ิดช​ อบไ​ดย้​ ่อมข​ ึ้นอ​ ยูก่​ ับป​ ระเภท ขนาด วัตถุประสงค์
และ​กลยุทธ์​ของ​องค์การ​แต่ละ​แห่ง​เป็น​สำคัญ นอกจาก​นี้​แล้ว​ขอบเขต​ของ​การ​ควบคุม​ดัง​กล่าว​ยัง​สะท้อน​ให้​เห็น​ว่า​
องค์การ​มี​โครงสร้าง​องค์การ​แบบ​สูง​หรือ​แบบ​ราบ กล่าว​คือ หาก​กำหนด​ขอบเขต​ของ​การ​ควบคุม​แคบ​ซึ่ง​หัวหน้า​คน​
หนึ่ง​ดูแล​ลูก​น้อง​จำนวน​น้อย​อาจ​จะ 2-3 คน ย่อม​ทำให้​จำนวน​ชั้น​การ​บังคับ​บัญชา​ตั้งแต่​ระดับ​สูงสุด​จนถึง​ระดับ​ต่ำ​
สุดม​ ี​มาก โครงสร้าง​องค์การ​จึง​เป็น​องค์การ​แบบ​สูง​หรือ​แบบ​พีระมิด ใน​ขณะ​ที่​หาก​กำหนด​ขอบเขต​ของก​ ารค​ วบคุม​ไว​้
กว้าง หัวหน้า​งานห​ นึ่งค​ นก​ จ็​ ะด​ ูแลล​ ูกน​ ้องจ​ ำนวนม​ ากอ​ าจจ​ ะม​ ากกว่า 10 คน ก็​ย่อมส​ ่งผ​ ลใ​ห้ม​ จี​ ำนวนช​ ั้นข​ องก​ ารบ​ ังคับ​
บัญชา​น้อยก​ ว่า และ​มีล​ ักษณะเ​ป็น​โครงสร้างอ​ งค์การ​เป็นแ​ บบ​ราบ

       6. 	หลัก​อำนาจห​ น้าทแ่ี​ ละ​ความ​รบั ​ผดิ ​ชอบ การจ​ ัด​องค์การ​จะต​ ้อง​คำนึง​ถึง​อำนาจห​ น้าที่​และค​ วามร​ ับ​ผิด​ชอบ
กลา่ ว​คอื ใน​การ​จดั ​องคก์ าร​ตอ้ ง​ม​กี าร​พจิ ารณา​วา่ ​แตล่ ะ​ฝา่ ย​หรอื ​หนว่ ย​งาน​ยอ่ ย​ใน​องคก์ าร​ม​อี ำนาจ​หนา้ ท่ี ความ​รบั ​ผดิ ​ชอบ​
หรือ​ภารกิจท​ ี่ส​ ำคัญๆ อย่างไรบ​ ้าง ตลอด​จนค​ วร​จะ​มีหน้าท​ ี่แ​ ละ​ความร​ ับผ​ ิด​ชอบใ​น​งานใ​ด​บ้าง และ​เมื่อ​ทราบถ​ ึง​หน้าที่​
และ​ความ​รับ​ผิด​ชอบ​ของ​แต่ละ​หน่วย​งาน​แล้ว​จึง​มอบ​อำนาจ​หน้าที่​และ​ความ​รับ​ผิด​ชอบ​ดัง​กล่าว​ให้​แก่​ส่วน​งาน​หรือ​
แผนก​งาน​แต่ละ​แผนก ตลอด​จน​ตำแหน่ง​งาน​และ​ผู้​ปฏิบัติ​งาน​แต่ละ​คน​ต่อ​ไป ซึ่ง​ใน​การ​ดำเนิน​การ​ตาม​หลัก​การ​นี้​
จำเป็นต​ ้องค​ ำนึงถ​ ึงค​ วามส​ มดุลร​ ะหว่างอ​ ำนาจห​ น้าทีแ่​ ละค​ วามร​ ับผ​ ิดช​ อบป​ ระกอบด​ ้วย เพื่อป​ ้องกันม​ ใิ​หห้​ น่วยง​ านห​ รือ​
ส่วนง​ านใ​ดม​ ี​อำนาจ​หน้าที่​และ​ความ​รับ​ผิดช​ อบม​ าก​หรือน​ ้อย​จนเ​กิน​ไป นอกจาก​นี้​แล้วย​ ัง​ต้องพ​ ิจารณา​ถึง​ความ​สมดุล​
ระหว่าง​อำนาจ​หน้าที่​กับ​ความ​รับ​ผิด​ชอบ​ด้วย เพื่อ​มิ​ให้​ส่วน​งาน​หรือ​ตำแหน่ง​งาน​ใด​มี​อำนาจ​หน้าที่​ใน​การ​ปฏิบัติงาน​
มาก​แต่​กลับ​มี​ความ​รับ​ผิด​ชอบ​ใน​ผล​ของ​งาน​น้อย หรือ​มี​อำนาจ​หน้าที่​ใน​การ​ปฏิบัติ​งาน​น้อย​แต่​กลับ​ต้อง​รับ​ผิด​ชอบ​
ในผ​ ล​ของง​ านม​ าก

       7. 	หลกั ก​ ารป​ ระสานง​ าน เพื่อใ​ห้การด​ ำเนินง​ านข​ องฝ​ ่ายห​ รือห​ น่วยง​ านย​ ่อยต​ ่างๆ และผ​ ูป้​ ฏิบัตงิ​ านใ​นอ​ งค์การ​
เป็นไ​ปอ​ ย่างส​ อดคล้องส​ ัมพันธ์ก​ ัน ตลอดจ​ นส​ ามารถบ​ รรลุผ​ ลไ​ด้ต​ ามว​ ิสัยท​ ัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ และก​ ลยุทธ์ข​ อง​
องค์การ ใน​การ​จัด​องค์การ​จึง​ต้อง​มี​การ​กำหนด​กลไก​ใน​การ​ติดต่อ​ประสาน​งาน​ที่​ดี​ระหว่าง​กัน​โดย​ผ่าน​ช่อง​ทางการ​
ติดต่อส​ ื่อสารต​ ่างๆ ทั้งท​ ี่เ​ป็นท​ างการแ​ ละไ​ม่เ​ป็นท​ างการ โดยก​ ารป​ ระสานง​ านน​ ี้จ​ ะเ​ป็นส​ ิ่งส​ ำคัญป​ ระการห​ นึ่งท​ ี่จ​ ะแ​ สดง​
ใหเ้​ห็นค​ วามส​ ัมพันธ์ใ​นแ​ นวน​ อน (horizontal relation) ของ​ตำแหน่งง​ านต​ ่างๆ ในอ​ งค์การ โดยเ​ฉพาะใ​นง​ านท​ ีจ่​ ะต​ ้อง​
มกี​ ารกร​ ะท​ ำเ​ป็นกร​ ะบ​ วนก​ ารห​ รือเ​ป็นข​ ั้นต​ อนท​ ีต่​ ่อเ​นื่องก​ ัน การป​ ระสานง​ านจ​ ึงเ​ป็นการด​ ำเนินก​ ารเ​พื่อใ​หเ้​กิดค​ วามร​ ่วม​
มือข​ องฝ​ ่ายห​ รือห​ น่วย​งาน​ย่อยแ​ ละบ​ ุคลากรเ​พื่อ​ให้เ​กิดค​ วาม​เข้าใจอ​ ันด​ ี​ระหว่างก​ ัน และ​ปฏิบัติง​ าน​ให้​บรรลุผ​ ล​สำเร็จ​
ร่วม​กันต​ ่อไ​ป

       8. 	หลกั ค​ วามย​ ดื หยนุ่ โครงสร้างอ​ งค์การไ​มใ่ ชส​่ ิง่ ท​ ีแ​่ น่นอนต​ ายตัวท​ ีก่​ ำหนดข​ ึ้นม​ าแ​ ลว้ ไ​มส​่ ามารถเ​ปลี่ยนแปลง​
ได้ โครงสร้างอ​ งค์การ​ที่ด​ ีจ​ ะต​ ้อง​สามารถ​ปรับ​เปลี่ยน​ได้​ตามสภาพ​แวดล้อม​หรือ​สถานการณ์​ที่​เปลี่ยนแปลง​ไป จึง​พบ

                              ลิขสทิ ธข์ิ องมหาวิทยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช
   140   141   142   143   144   145   146   147   148   149   150