Page 145 - องค์การและการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
P. 145
การจัดองค์การ 4-17
การติดตาม ประเมินและรายงานผลก ารปฏิบัติงานก ็จะเป็นไปอย่างช ัดเจน สะดวก รวดเร็วแ ละม ีประสิทธิภาพ แต่ถ ้า
หากพ นกั งานม หี วั หนา้ ห รอื ผ บู้ งั คบั บ ญั ชาข ึน้ ต รงห ลายค นย อ่ มจ ะเกดิ ป ญั หาในก ารท ำงาน ไมว่ า่ จ ะเปน็ ป ญั หาค วามลา่ ชา้
ของก ารป ฏิบัติง าน ความส ับสนแ ละซ ้ำซ ้อนในก ารป ฏิบัตงิ าน ปัญหาเกี่ยวก ับก ารป ระสานก ารท ำงาน เป็นต้น ดังน ั้น ใน
การจัดองค์การจึงต้องเป็นไปตามหลักเอกภาพในการบังคับบัญชา เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาความซ้ำซ้อนระหว่าง
อำนาจห น้าที่ต่างๆ ในสายก ารบังคับบัญชา
5. หลกั ข อบเขตข องก ารค วบคมุ การจ ดั อ งคก์ ารต อ้ งม กี ารก ำหนดข อบเขตข องก ารค วบคมุ (span of control)
ให้เหมาะสมเพื่อป้องกันไม่ให้หัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาคนหนึ่งมีจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชามากเกินไป เพราะหาก
หัวหน้าหรือผู้บังคับบัญชามีจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชามากจนเกินไปแล้ว ย่อมจะส่งผลให้การอำนวยการ การสั่งและ
มอบห มายง าน การตรวจส อบ การค วบคุมแ ละก ำกับด ูแลก ารป ฏิบัติง านข องผ ูบ้ ังคับบ ัญชาเป็นไปไดย้ าก ล่าช้า และไม่
ทั่วถ ึง ซึ่งขอบเขตของการควบคุมที่เหมาะสมนั้นในท างทฤษฎีไม่มีการกำหนดไว้อ ย่างแ น่นอนตายตัว ดังนั้น ขอบเขต
ของก ารค วบคุมห รือจ ำนวนผ ูใ้ตบ้ ังคับบ ัญชาท ีห่ ัวหน้าจ ะด ูแลร ับผ ิดช อบไดย้ ่อมข ึ้นอ ยูก่ ับป ระเภท ขนาด วัตถุประสงค์
และกลยุทธ์ขององค์การแต่ละแห่งเป็นสำคัญ นอกจากนี้แล้วขอบเขตของการควบคุมดังกล่าวยังสะท้อนให้เห็นว่า
องค์การมีโครงสร้างองค์การแบบสูงหรือแบบราบ กล่าวคือ หากกำหนดขอบเขตของการควบคุมแคบซึ่งหัวหน้าคน
หนึ่งดูแลลูกน้องจำนวนน้อยอาจจะ 2-3 คน ย่อมทำให้จำนวนชั้นการบังคับบัญชาตั้งแต่ระดับสูงสุดจนถึงระดับต่ำ
สุดม ีมาก โครงสร้างองค์การจึงเป็นองค์การแบบสูงหรือแบบพีระมิด ในขณะที่หากกำหนดขอบเขตของก ารค วบคุมไว้
กว้าง หัวหน้างานห นึ่งค นก จ็ ะด ูแลล ูกน ้องจ ำนวนม ากอ าจจ ะม ากกว่า 10 คน ก็ย่อมส ่งผ ลให้ม จี ำนวนช ั้นข องก ารบ ังคับ
บัญชาน้อยก ว่า และมีล ักษณะเป็นโครงสร้างอ งค์การเป็นแ บบราบ
6. หลักอำนาจห น้าทแ่ี ละความรบั ผดิ ชอบ การจ ัดองค์การจะต ้องคำนึงถึงอำนาจห น้าที่และค วามร ับผิดชอบ
กลา่ วคอื ในการจดั องคก์ ารตอ้ งมกี ารพจิ ารณาวา่ แตล่ ะฝา่ ยหรอื หนว่ ยงานยอ่ ยในองคก์ ารมอี ำนาจหนา้ ท่ี ความรบั ผดิ ชอบ
หรือภารกิจท ี่ส ำคัญๆ อย่างไรบ ้าง ตลอดจนค วรจะมีหน้าท ี่แ ละความร ับผ ิดชอบในงานใดบ้าง และเมื่อทราบถ ึงหน้าที่
และความรับผิดชอบของแต่ละหน่วยงานแล้วจึงมอบอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบดังกล่าวให้แก่ส่วนงานหรือ
แผนกงานแต่ละแผนก ตลอดจนตำแหน่งงานและผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนต่อไป ซึ่งในการดำเนินการตามหลักการนี้
จำเป็นต ้องค ำนึงถ ึงค วามส มดุลร ะหว่างอ ำนาจห น้าทีแ่ ละค วามร ับผ ิดช อบป ระกอบด ้วย เพื่อป ้องกันม ใิหห้ น่วยง านห รือ
ส่วนง านใดม ีอำนาจหน้าที่และความรับผิดช อบม ากหรือน ้อยจนเกินไป นอกจากนี้แล้วย ังต้องพ ิจารณาถึงความสมดุล
ระหว่างอำนาจหน้าที่กับความรับผิดชอบด้วย เพื่อมิให้ส่วนงานหรือตำแหน่งงานใดมีอำนาจหน้าที่ในการปฏิบัติงาน
มากแต่กลับมีความรับผิดชอบในผลของงานน้อย หรือมีอำนาจหน้าที่ในการปฏิบัติงานน้อยแต่กลับต้องรับผิดชอบ
ในผ ลของง านม าก
7. หลกั ก ารป ระสานง าน เพื่อให้การด ำเนินง านข องฝ ่ายห รือห น่วยง านย ่อยต ่างๆ และผ ูป้ ฏิบัตงิ านในอ งค์การ
เป็นไปอ ย่างส อดคล้องส ัมพันธ์ก ัน ตลอดจ นส ามารถบ รรลุผ ลได้ต ามว ิสัยท ัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ และก ลยุทธ์ข อง
องค์การ ในการจัดองค์การจึงต้องมีการกำหนดกลไกในการติดต่อประสานงานที่ดีระหว่างกันโดยผ่านช่องทางการ
ติดต่อส ื่อสารต ่างๆ ทั้งท ี่เป็นท างการแ ละไม่เป็นท างการ โดยก ารป ระสานง านน ี้จ ะเป็นส ิ่งส ำคัญป ระการห นึ่งท ี่จ ะแ สดง
ใหเ้ห็นค วามส ัมพันธ์ในแ นวน อน (horizontal relation) ของตำแหน่งง านต ่างๆ ในอ งค์การ โดยเฉพาะในง านท ีจ่ ะต ้อง
มกี ารกร ะท ำเป็นกร ะบ วนก ารห รือเป็นข ั้นต อนท ีต่ ่อเนื่องก ัน การป ระสานง านจ ึงเป็นการด ำเนินก ารเพื่อใหเ้กิดค วามร ่วม
มือข องฝ ่ายห รือห น่วยงานย่อยแ ละบ ุคลากรเพื่อให้เกิดค วามเข้าใจอ ันด ีระหว่างก ัน และปฏิบัติง านให้บรรลุผ ลสำเร็จ
ร่วมกันต ่อไป
8. หลกั ค วามย ดื หยนุ่ โครงสร้างอ งค์การไมใ่ ชส่ ิง่ ท ีแ่ น่นอนต ายตัวท ีก่ ำหนดข ึ้นม าแ ลว้ ไมส่ ามารถเปลี่ยนแปลง
ได้ โครงสร้างอ งค์การที่ด ีจ ะต ้องสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามสภาพแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป จึงพบ
ลิขสทิ ธข์ิ องมหาวิทยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช
