Page 200 - องค์การและการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
P. 200
5-20 องค์การและการจัดการ และการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ก. ความส มั พนั ธร์ ะหวา่ งผ นู้ ำก บั ผ ตู้ าม หมายถ ึงร ะดับท ี่ผ ู้นำได้ร ับค วามเชื่อถ ือ ยอมรับ สนับสนุน
และเข้ากันได้เพียงไรกับผู้ตาม ถ้าผู้นำได้รับการยอมรับสนับสนุน และมีความสัมพันธ์อันดีกับผู้ตาม ผู้นำจะอยู่ใน
สถานการณ์ที่สามารถค วบคุมผู้ต ามได้มากกว่าผ ู้นำที่ขาดก ารยอมรับแ ละมีความส ัมพันธ์ไม่ดีกับผ ู้ตาม
ข.โครงสรา้ งข องง าน หมายถ งึ วา่ ง านห นึง่ ๆ มเี ปา้ ห มาย วธิ ปี ฏบิ ตั งิ านแ ละว ธิ กี ารค วบคมุ ต รวจสอบ
ทชี่ ดั เจนแ นน่ อนม ากน อ้ ยเพยี งไร ถ้าง านห นึง่ ๆ มเี ปา้ ห มายท ชี่ ัดเจน มวี ิธปี ฏิบตั งิ านต ามข ั้นต อนต ่างๆ ทรี่ ะบไุวเ้ รียบรอ้ ย
แล้ว และงานนั้นสามารถตรวจสอบผลง านได้ง ่าย งานนั้นจะมีโครงสร้างงานที่ชัดเจนแน่นอน เช่น งานทะเบียนเกี่ยว
กับการทำบัตรประชาชน การย้ายที่อยู่ งานพวกนี้จะมีโครงสร้างของงานชัดเจนแน่นอนเพราะมีระเบียบกำหนด
ขัน้ ต อนก ารป ฏบิ ตั งิ านไวช้ ดั เจน การต รวจส อบผ ลง านก ก็ ระทำไดง้ า่ ยแ ละเปา้ ห มายข องง านก ช็ ดั เจนค อื บ รกิ ารป ระชาชน
ในเรื่องเกี่ยวกับทะเบียนราษฎร ในงานที่มีโครงสร้างแน่นอนชัดเจน ผู้ปฏิบัติงานจะมีสิทธิใช้ดุลพินิจหรือกำหนด
วิธีปฏิบัติงานได้น้อยเพราะขั้นตอนวิธีปฏิบัติงานและวิธีการตรวจสอบถูกผู้นำกำหนดไว้ชัดเจนแน่นอนแล้ว ดังนั้น
ตามทฤษฎีของฟีดเลอร์ ในงานที่มีโครงสร้างชัดเจน ผู้นำจะมีอำนาจควบคุมการปฏิบัติงานผู้ในบังคับบัญชาได้มาก
กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คืออีกสถานการณ์เป็นใจให้ผู้นำควบคุมคนอื่นได้มากนั่นเอง แต่ถ้าโครงสร้างของงานไม่ชัดเจน
เช่น งานค ้นคว้าว ิจัยผู้นำจ ะมีอำนาจควบคุมผู้ป ฏิบัติงานได้น้อย (สถานการณ์ไม่เป็นใจให้ผู้นำควบคุมคนอ ื่น) เพราะ
ผู้ป ฏิบัติงานส ามารถใช้ด ุลพินิจก ำหนดแนวทางในการทำงานค ้นคว้าวิจัยได้มากกว่า18
ค. อำนาจห น้าที่ในตำแหน่ง หมายถ ึงขอบเขตอ ำนาจห น้าที่ข องตำแ หน่ง ห นึ่งๆ กล่าวค ือยิ่งผ ู้นำมี
ตำแหน่งส ูง ขอบเขตอำนาจจะย ิ่งม ากซึ่งจ ะทำให้ผ ู้นำสามารถค วบคุมผู้อื่นได้มาก
โดยสรุปแ ล้วสัดส่วนม ากน้อยข องป ัจจัยทั้ง 3 จะเป็นต ัวก ำหนดร ะดับข องสถานการณ์ท ี่เอื้ออำนวยให้
ผู้นำส ามารถควบคุมผู้อ ื่น ดังแสดงไว้ในภาพที่ 5.7
3) ตัวแบบของฟีดเลอร์ ตัวแบบของฟีดเลอร์เกิดจากความพยายามของเขาที่จะหาว่าบุคลิกผู้นำ 2
แบบในข้อ 1) นั้นเหมาะสมที่จะใช้ในสถานการณ์ที่เป็นใจกับผู้นำที่ระดับใดบ้างตามข้อ 2) กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ
ฟดี เลอร พ์ ยายามห าความเหมาะส มส อดคล้องร ะหว่างบ ุคลกิ ข องผ ูน้ ำก บั ส ถานการณน์ ั่นเอง โดยเขาน ำบ คุ ลกิ ผ ู้นำในข อ้
1) และสถานการณ์ในข้อ 2) มาสร้างเป็นต ัวแ บบส ถานการณ์ต ่างๆ 8 สถานการณ์ โดยเริ่มจ ากสถานการณ์ที่เป็นใจแก่
ผู้นำน ้อยท ี่สุด และบุคลิกของผู้นำก ็จะผันแปรต ามส ถานการณ์ต ่างๆ เหล่าน ั้น ดังแสดงไว้ในภาพท ี่ 5.8
18 ความคิดของฟีดเลอร์ตรงจุดนี้ต่างจากความคิดของเคอร์กับเจอไมเออร์ กล่าวคือ ตามทฤษฎี Substitute for Leadership ของ
เคอ รก์ บั เจอไมเออร์ ถา้ ง านม โี ครงสรา้ งช ดั เจน ผูน้ ำจ ะม อี ำนาจค วบคมุ ผ อู้ ืน่ ไดน้ อ้ ย ผสู้ นใจร ายล ะเอยี ดโปรดด ู Steven Kerr and John M. Jermier
“Substitute for Leadership. Their Meaning and Measurement” pp. 375-403.
ลขิ สิทธข์ิ องมหาวิทยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธริ าช
