Page 203 - องค์การและการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
P. 203
ผู้นำแ ละก ารจ ูงใจ 5-23
ก. การร บั ร ใู้นค วามส ามารถข องต นเอง (subordinates perception of their own ability)
ผู้ต ามที่มีการร ับร ู้ในความส ามารถของตนเองมักจ ะส ามารถทำงานได้บรรลุเป้าห มายแ ละม ีผลง านท ี่ดีกว่าผ ู้ต ามท ี่ขาด
การร ับรู้ผลก ็ค ือผ ู้นำไม่ต้องค อยให้คำแนะนำช่วยเหลือม ากนัก
ข. ผมู้ สี ว่ นก ำหนดค วามเปน็ ไป (locus of control) ผตู้ ามค นใดท เี่ ชือ่ ม ัน่ ว า่ ต วั เองม สี ว่ นห รอื
มีค วามสามารถกำหนดบ างส ิ่งข ึ้นได้ เช่น เชื่อม ั่นว ่าถ ้าต นเองตั้งใจแ ละพ ยายามแล้ว ก็ม ีโอกาสท ี่จ ะได้ ขึ้นเงินเดือนที่สูง
ผู้ตามค นน ั้นม ักจ ะมีแ รงจูงใจแ ละผลง านมากกว่าผ ู้ตามท ี่เกียจคร้านและเห็นว่าส ิ่งต่างๆ ที่เกิดข ึ้นอยู่นอกเหนือความ
สามารถของตนโดยสิ้นเชิง ดังนั้นผู้นำที่มีผู้ตามที่เชื่อมั่นว่าตัวเองมีส่วนกำหนดความเป็นไปมักจะเบาใจและไม่ต้อง
คอยค วบคุมห รือเร่งรัดก ารทำงานข องผู้ต ามอย่างใกล้ชิด
ค. ความต้องการของตน (needs) ข้อนี้หมายความว่า ผู้ตามแต่ละคนมีความต้องการ
แตกต ่างกันบางค นต้องการท ำงานติดต่อประสานงาน บางค นต้องการท ำงานน ั่งโต๊ะ ผลก ็คือผู้นำต้องค อยต รวจส อบ
ความต ้องการของแต่ละคนและสนองตอบให้ถูกต ้องตามส มควร ผู้ตามจ ึงจะม ีกำลังใจทำงานได้บรรลุเป้าห มาย
(2) สภาพแวดลอ้ มท ่ผี ตู้ ามเผชญิ แบ่งอ อกเป็น 3 ลักษณะ ค ือ
ก. ตัวงาน ข้อนี้หมายถึงว่างานที่ทำนั้นถูกกำหนดให้ทำเป็นขั้นตอนและมีวิธีการควบคุม
ตรวจสอบมากน้อยแค่ไหน กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ งานมีโครงสร้างแน่นอนชัดเจนมากน้อยแค่ไหนนั่นเอง ข้อนี้คล้ายๆ
กับโครงสร้างของงานในท ฤษฎีข องฟีดเลอร ์
ข. การเน้นกฎระเบียบภายในหน่วยงาน (the formal authority system of
the organization) ข้อนี้หมายความว ่าถ ้าหน่วยง านเน้นก ารต ิดต่อสัมพันธ์ที่เป็นท างการห รือเน้นก ารทำงานซึ่งดำเนิน
ไปตามกฎระเบียบข้อบังคับอย่างเคร่งครัดก็แสดงว่าหน่วยงานมีความเป็นทางการสูง เช่น หน่วยงานราชการมักเน้น
การท ำงานตามกฎร ะเบียบข้อบ ังคับอย่างเคร่งครัดมากกว่าห น่วยง านเอกชน
ค. ความส มั พนั ธร์ ะหวา่ งบ คุ คลภ ายในก ลุม่ ถา้ ห นว่ ยง านข าดค วามส ามคั คี มคี วามแ ตกแยก
มาก ผู้ป ฏิบัติง านม ักจ ะขาดขวัญก ำลังใจในการทำงาน ผลก็คือหน่วยงานอ าจต้องการผู้นำแ บบส นับสนุน
3) แรงจูงใจของผู้ตาม เนื่องจากเนื้อหาของทฤษฎีนี้เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมผู้นำที่จะทำให้ผู้ตามเกิด
แรงจูงใจที่จะทำงานให้สำเร็จ ดังนั้นทฤษฎีนี้จึงได้นำปัจจัยด้านแรงจูงใจของผู้ตามมาพิจารณาด้วย โดยเฮาส์และ
มทิ เชลไดน้ ำแ รงจ งู ใจ 2 ประเภทจ ากท ฤษฎคี วามค าดห วัง (Expectancy Theory) ของว คิ เตอร์ วร ูม (Victor Vroom)
มาใส่ไว้ในตัวแบบของเขาด้วย23 (ดังแสดงไว้ในภาพที่ 5.8) แรงจูงใจทั้ง 2 ประเภทคือการคาดหวังของผู้ตาม 2
ลักษณะคือ
(1) คาดหวังว ่าถ ้าเขาพยายาม เขาจ ะมีโอกาสทำได้สำเร็จ ความคาดหวังน ี้เรียกว ่า Expectancy
(2) คาดหวังว่าถ้าเขาทำสำเร็จ เขาจะมีโอกาสได้รางวัลที่มีคุณค่า ความคาดหวังนี้เรียกว่า
Valence
กล่าวโดยสรุป พ ฤติกรรมผู้นำที่เหมาะสมจะช ่วยให้ผ ู้ตามเกิดแรงจ ูงใจหรือความคาดห วังทั้ง 2
ประการ และหลังจากที่ผู้ตามเกิดแรงจูงใจหรือความคาดหวังทั้ง 2 ประการนี้แล้ว จะส่งผลให้ผู้ตามลงมือทำงานให้
สำเร็จตามเป้าห มายที่ก ำหนด
4) ตวั แ บบข องเฮาส ์และแ บบพ ฤติกรรมผ นู้ ำทีเ่ หมาะสมในส ถานการณ์ต่างๆ ตัวแบบข องเฮาส์เกิดจาก
การร วมป ัจจัยต ่างๆ ในข ้อ 1) – 3) เข้าด ้วยกันด ังแสดงไว้ในภาพที่ 5.8
23 Gary A. Yukl. Leadership in Organizations. pp. 99-100; Carl R. Anderson. Management. p. 702.
ลขิ สิทธิ์ของมหาวทิ ยาลยั สุโขทัยธรรมาธริ าช
