Page 208 - องค์การและการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
P. 208
5-28 องค์การและการจัดการ และการจัดการทรัพยากรมนุษย์
อำนาจอ ย่างไม่ถ ูกต ้องม าต ั้งแต่ว ัยเด็ก จนต ิดตัวแ ละส ั่งสมอ ยู่ในส ่วนล ึกข องจ ิตใจจ นก ลายเป็นอ ุปนิสัยส ่วนต ัวเมื่อโต
ขึ้นเป็นผ ู้ใหญ่ ดังน ั้นอ ุปนิสัยส ่วนต ัวโดยเฉพาะในเรื่องก ารใช้อ ำนาจจึงอ าจม ีผลต่อความส ำเร็จหรือล ้มเหลวในการนำ
คนอ ื่นได้
2. ปัจจยั ดา้ นผ ู้ต าม
ปัจจัยด้านผู้ตามก็เป็นอีกสิ่งหนึ่งที่ผู้นำควรพิจารณาเพราะบุคลิกและประสบการณ์ของผู้ตามแต่ละคน
แตกต่างกัน และสิ่งที่แตกต่างกันนี้เองอาจมีผลกระทบต่อความสำเร็จในการนำของผู้นำก็ได้ ปัจจัยด้านผู้ตามที่ผู้นำ
ควรพ ิจารณา ม ีดังนี้
2.1 บุคลิกภาพ บุคลิกภาพของผู้ใต้บังคับบัญชาอาจมีผลกระทบต่อผู้นำได้เช่นเดียวกัน เช่น ถ้าผู้ใต้บังคับ
บัญชามุ่งก ารท ำงานและผ ลงานเป็นหลัก (มุ่งง าน) แต่ผ ู้นำกลับมุ่งแ ต่สร้างความสัมพันธ์อ ันดี (มุ่งคน) ในห มู่สมาชิก
โดยจัดงานสังสรรค์ ท่องเที่ยว และแข่งกีฬา ผลก็คือผู้ใต้บังคับบัญชาอาจเกิดความรู้สึกท้อแท้ เบื่อหน่าย และขาด
การยอมรับนับถือในต ัวผู้น ำก็ได้ ซึ่งในที่สุดอาจเกิดความขัดแย้งและส ่งผ ลต่อการป กครองบังคับบัญชาข องผู้นำ
2.2 คณุ วฒุ แิ ละป ระสบการณ์ ผใู้ ตบ้ ังคับบ ญั ชาท ีม่ คี วามร ูค้ วามส ามารถแ ละป ระสบการณส์ ูงย อ่ มช ว่ ยแ บ่งเบา
ภาระของผ ู้นำได้ม าก ทำให้ผู้นำไม่ต้องค อยควบคุมอย่างใกล้ชิดหรือส ั่งงานในรายละเอียด ตรงกันข ้ามถ้าผ ู้ใต้บ ังคับ
บัญชาเพิ่งเข้ามาทำงานใหม่ หรือยังขาดประสบการณ์ในบางจุด ผู้นำก็ยังต้องคอยชี้แนะหรือสอนงานให้ตามสมควร
จุดสำคัญก็คือผู้นำต้องรู้จักควบคุมชี้แนะให้เหมาะสมตามคุณวุฒิและประสบการณ์ของพวกเขา ใครเก่งแล้วก็เพียง
กำกับด ูแลอยู่ห ่างๆ ก็พ อ ทำอย่างน ี้ได้จ ึงจ ะทำให้ผ ู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความเลื่อมใสศรัทธาแ ละมีกำลังใจที่จ ะทำงาน
2.3 แรงจ งู ใจ ผู้ใต้บ ังคับบ ัญชาแ ต่ละค นมีแ รงจูงใจในก ารท ำงานแ ตกต ่างกัน บางค นช อบท ำงานและเห็นว ่า
งานเป็นเครื่องวัดความสำเร็จในชีวิต บุคคลประเภทนี้จะกระตือรือร้นที่จะทำงานโดยไม่ต้องให้ใครมาคอยควบคุม
อย่างใกลช้ ิด บางค นก ลับใหค้ วามส ำคัญก ับค รอบครัวเป็นอ ันดับแ รกโดยม องข ้ามค วามส ำคัญข องง าน บางค นใหค้ วาม
สนใจในเรื่องม นุษยสัมพันธ์ และก ารย อมรับจ ากเพื่อนร ่วมง านเป็นห ลัก นอกจากนั้นแรงจ ูงใจของบุคคลก็ยังเปลี่ยน
ไปได้ตามกาลเวลาและประสบการณ์ เช่น คนที่เคยมุ่งแต่ในเรื่องงานอาจหันมาสนใจมนุษยสัมพันธ์ระหว่างผู้ร่วม
งานด้วยก็ได้ ถ้าประสบการณ์จากการทำงานบ่งชี้ให้เขาทำเช่นนั้น ดังนั้นผู้นำจึงควรหมั่นพูดคุยทำความรู้จักกับผู้ใต้
บังคับบ ัญชาเพื่อส ังเกตแ ละศ ึกษาค วามต ้องการข องพ วกเขาแ ละว างตัวห รือบ ังคับบ ัญชาพ วกเขาใหเ้หมาะส มต ามค วาม
แตกต ่างของแ ต่ละค น
2.4 ความร บั ผ ดิ ช อบ ความร ับผ ิดช อบข องผ ู้ใต้บ ังคับบ ัญชาก ็เป็นอ ีกเรื่องห นึ่งท ี่ผ ู้นำค วรส ังเกตและให้ค วาม
สนใจ เพื่อกำหนดระดับการควบคุมบังคับบัญชาให้เหมาะสม ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความรับผิดชอบมักจะพยายาม
ทำงานให้สำเร็จอย่างมีคุณภาพภายในกำหนดเวลาทำให้ผู้นำรู้สึกเบาใจไม่ต้องคอยเร่งรัดหรือควบคุมให้ทำงานมาก
นัก ตรงกันข้ามผู้ใต้บังคับบัญชาที่ขาดความรับผิดชอบมักจะทำให้ผู้นำหนักใจเพราะมักจะมีเหตุผลต่างๆ นานามา
อ้างเป็นส าเหตุท ี่ทำให้ไม่ส ามารถทำงานให้สำเร็จตามท ี่ก ำหนดไว้ ผู้นำจึงมักจะต ้องคอยเร่งรัดห รือติดตามผ ลงานข อง
ผู้ปฏิบัติงานท ี่ข าดความร ับผิดช อบ
2.5 ความส มั พันธร์ ะหวา่ งผูต้ ามก บั ผนู้ ำ ถ้าท ั้งส องฝ ่ายไม่เป็นป ฏิปักษ์ต ่อกัน กล่าวค ือมีความส ัมพันธ์อ ันดี
หรือให้ค วามเชื่อถ ือย อมรับซึ่งก ันและก ันแล้ว ย่อมจะทำให้ก ารบ ังคับบัญชาเป็นไปอ ย่างส ะดวกร าบร ื่นมากข ึ้น แต่ถ้า
ทั้งสองฝ่ายมีความขัดแย้งหรือขาดการยอมรับนับถือซึ่งกันและกันแล้วย่อมจะทำให้การควบคุมบังคับบัญชาประสบ
ปัญหา ผู้ใต้บังคับบัญชาอาจขัดขืนไม่ยอมปฏิบัติตามคำสั่ง หรือเพิกเฉยประวิงเวลาไว้จนทำให้งานล่าช้าเกิดความ
เสียหายข ึ้นได้ ดังนั้นความส ัมพันธ์ร ะหว่างผ ู้ตามก ับผ ู้นำจึงเป็นป ัจจัยห นึ่งท ี่ม ีผ ลกร ะท บต ่อความส ำเร็จในก ารบ ังคับ
บัญชาข องผ ู้นำ
ลิขสิทธขิ์ องมหาวิทยาลัยสุโขทยั ธรรมาธิราช
