Page 209 - องค์การและการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
P. 209
ผู้นำแ ละการจูงใจ 5-29
2.6 อปุ นสิ ยั ส ว่ นต วั อุปนิสัยส ่วนต ัวข องผ ูใ้ตบ้ ังคับบ ัญชาอ าจม ผี ลต ่อร ะดับก ารค วบคุมบ ังคับบ ัญชาข องผ ู้นำ
เช่น ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นคนรักอิสระ ไม่ชอบให้ใครมาคอยควบคุมหรือชี้นำอย่างใกล้ชิดเพราะสามารถควบคุม
ตัวเองใหท้ ำงานอ ย่างส ม่ำเสมอ และก ำหนดว ิธกี ารท ำงานเองได้ กรณเีช่นน ีผ้ ู้นำก ไ็มจ่ ำเป็นต ้องค วบคุมใกลช้ ิดเพียงแ ต่
คอยด ูแลให้ค ำป รึกษาอ ยู่ห ่างๆ ก็อ าจจ ะเพียงพ อ ส่วนวิธีการทำงานน ั้นป ล่อยให้เป็นห น้าที่ของเขาท ี่จ ะใช้ด ุลพินิจหรือ
ใช้ค วามค ิดส ร้างสรรค์กำหนดขึ้นม าเอง ในท างตรงก ันข ้าม ถ้าผ ู้ใต้บังคับบัญชาเป็นประเภทไม่ช อบใช้ดุลพินิจ แต่มัก
จะข อแ นวป ฏิบัติง านจ ากผ ู้นำอ ย่างเคร่งครัดช ัดเจน กรณีเช่นน ี้ผ ู้นำอ าจจ ะต ้องค อยก ำกับด ูแลอ ย่างใกล้ช ิดห รือค ่อยๆ
ฝึกฝนให้เขาร ู้จักใช้ดุลพินิจคิดห าหนทางในการท ำงานเอาเองบ ้างตามส มควร มิใช่เพียงแต่จ ะคอยรับคำส ั่งอยู่เท่านั้น
3. ปจั จยั เก่ยี วก บั ส ถานการณ์
ปัจจัยหรือตัวแปรด้านสถานการณ์ที่มีผลกระทบต่อความเป็นผู้นำมีอยู่หลายปัจจัย ผู้เขียนขอหยิบยกบาง
ปัจจัยม าพิจารณาเพื่อประกอบความเข้าใจเบื้องต ้น ดังนี้
3.1 จำนวนผ ใู้ ตบ้ งั คบั บ ญั ชา ถ้าผ ู้นำม ผี ูใ้ตบ้ ังคับบ ัญชาท ีต่ ้องค วบคุมด ูแลจ ำนวนม าก ปัญหาต ่างๆ ย่อมเพิ่ม
ขึ้นแ ละอ าจส่งผ ลกร ะท บต ่อค วามส ำเร็จของผ ู้นำเพราะผู้นำอาจค วบคุมดูแลไม่ท ั่วถ ึง แต่ถ้าจ ำนวนผู้ใต้บ ังคับบ ัญชามี
ไม่ม ากนักป ัญหาต ่างๆ ย่อมลดลงและก ารเอาใจใส่ดูแลท ุกข์ส ุขของแต่ละค นจึงเป็นไปได้
3.2 อายขุ องห นว่ ยง าน ในห น่วยง านห รือบ ริษัทท ีต่ ั้งข ึ้นใหม่ ผู้นำม ักจ ะค วบคุมด ูแลก ารท ำงานข องผ ูใ้ตบ้ ังคับ
บญั ชาอยา่ งใกลช้ ดิ เพราะกฎระเบยี บตา่ งๆ อาจยงั ไมเ่ ขา้ ร ปู เขา้ ร อย การแบง่ ส ว่ นงานต า่ งๆ อาจจ ะย งั ไมช่ ดั เจน ผปู้ ฏบิ ตั งิ าน
ยังใหม่และขาดความชำนาญในหน้าที่ แต่เมื่อเวลาผ่านไปสักระยะหนึ่งเมื่อกฎระเบียบหรือขั้นตอนการปฏิบัติงานเข้า
รูปเข้าร อยเรียบร้อยแ ล้ว การบ ังคับบ ัญชาย ่อมท ำได้ส ะดวกแ ละย ืดหยุ่นม ากข ึ้น ผู้นำอ าจก ระจายอ ำนาจห รือล ดร ะดับ
การค วบคุมเพื่อแ บ่งภ าระห น้าทีข่ องต นเอง ในข ณะเดียวกันก เ็ป็นการเพิ่มภ าระห น้าทีค่ วามร ับผ ิดช อบใหแ้ กผ่ ูใ้ตบ้ ังคับ
บัญชาซึ่งมีค วามช ำนาญและป ระสบการณ์การทำงานม ากข ึ้น
3.3 สภาพแ วดลอ้ มภ ายนอกห รอื ภ ายในห นว่ ยง าน หน่วยงานไม่ว่าเก่าห รือใหม่เพียงใดก ็ตาม ถ้าก ำลังเผชิญ
กบั ป ญั หาห รอื ว กิ ฤตการณต์ า่ งๆ จากภ ายในห รอื ภ ายนอกห นว่ ยง าน เชน่ ผลก ำไรล ดล งต ดิ ตอ่ ก นั ห ลายป ี สภาวะเศรษฐกจิ
ตกตำ่ รฐั บาลเปลีย่ นน โยบายด า้ นภ าษหี รอื อ ตั ราแ ลกเปลีย่ นเงนิ ต ราท กี่ ระทบถ งึ บ รษิ ทั อ ยา่ งม าก ในร ะหวา่ งท กี่ ำลงั เผชญิ
กับสถานการณ์เหล่านี้ผู้บริหารของบริษัทมักจะเพิ่มความระมัดระวังและรอบคอบในการควบคุมดูแลการทำงานของ
ผู้ป ฏิบัติงาน เช่น อาจปรับโครงสร้างให้มีการรวมอำนาจมากขึ้นเป็นการชั่วคราวจนกว่าสถานการณ์จะคลี่คลายไปใน
ทางที่ดี หรือมีการสับเปลี่ยนผู้บังคับบัญชาที่ขาดประสิทธิภาพบางคน ดังนั้นสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก
บริษัทก็อ าจมีผ ลกร ะทบต่อค วามสัมพันธ์ระหว่างผ ู้นำกับผู้ตามในอ งค์การได้
3.4 ลักษณะของงาน ถ้างานที่ทำนั้นเป็นงานเกี่ยวกับวิชาชีพหรือใช้ความรู้ความชำนาญในขั้นสูง เช่น งาน
ค้นคว้าวิจัย งานด้านบัญชี งานด้านกฎหมาย ลักษณะของงานเช่นนี้มักไม่เอื้ออำนวยให้ผู้นำใช้อิทธิพลควบคุมดูแล
ผู้ปฏิบัติงานเหล่านั้นได้อย่างใกล้ชิด เพราะงานเหล่านี้ต้องอาศัยความรู้ ประสบการณ์ และดุลพินิจของผู้ปฏิบัติงาน
อยู่มาก แต่ถ้าเป็นงานเตรียมเอกสารหรืองานธุรการประจำวัน ผู้นำมักจะสามารถควบคุมดูแลให้ผู้ปฏิบัติงานปฏิบัติ
ตามที่ผ ู้นำต้องการได้ม ากกว่า
3.5 ความเรง่ ด ว่ นข องง าน ถ้าง านใดเป็นง านเร่งด ่วน ผู้นำม ักจ ะต ัดสินใจแ ละส ั่งก ารด ้วยค วามร วดเร็วเพราะ
ไม่มีเวลาม ากน ักท ี่จะรวบรวมข ้อมูลห รือป รึกษาห ารือก ับผู้ใต้บังคับบ ัญชาท ี่เกี่ยวข้องท ุกฝ่าย แต่ถ ้างานน ั้นไม่เร่งด ่วน
และม เี วลาเพยี งพ อทจ่ี ะห ารอื ฝ า่ ยต า่ งๆ ทเ่ี กยี่ วขอ้ ง ผนู้ ำก ม็ กั จ ะด ำเนนิ ไปต ามข น้ั ต อนโดยไมร่ วบรดั ดงั น นั้ ค วามเรง่ ด ่วน
ของงานจึงอ าจกระทบถึงก ารม ีส่วนร่วมของผ ู้ใต้บ ังคับบ ัญชาแ ละค วามเป็นป ระชาธิปไตยข องผู้นำ
ลขิ สิทธข์ิ องมหาวิทยาลัยสโุ ขทัยธรรมาธริ าช
