Page 207 - องค์การและการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
P. 207
ผู้นำแ ละก ารจูงใจ 5-27
1.3 อำนาจห น้าที่ในตำแหน่ง (Position power) บุคคลที่มีต ำแหน่งภ ายในหน่วยง านมักจะเป็นผู้ที่สามารถ
ชี้นำ สั่งการหรือควบคุมการทำงานของผ ู้อ ื่นได้ เพราะหน่วยง านม ักกำหนดข อบเขตอ ำนาจของต ำแหน่งต ่างๆ ไว้ และ
ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องยินยอมปฏิบัติตาม มิฉะนั้นอาจถูกพิจารณาลงโทษ อำนาจหน้าที่ในตำแหน่งมีรูปแบบต่างๆ
เช่น การให้รางวัลหรือลงโทษผู้อื่น การได้รับข้อมูลข่าวสารที่ใกล้ชิดหรือการเป็นผู้ครอบครองและใช้ทรัพยากรทาง
การบ ริหาร เช่น งบป ระมาณ เป็นต้น ดังน ั้นก ารม ีต ำแหน่งในห น่วยง านจ ึงเป็นแ หล่งท ี่มาข องอ ำนาจข องผ ู้นำอ ีกแ หล่ง
หนึ่ง ผู้นำในอ ดีตม ักจ ะใช้อ ำนาจห น้าที่ในต ำแหน่งในก ารส ั่งก ารห รือค วบคุมก ารท ำงานข องผ ู้อ ื่น แตใ่นป ัจจุบันผ ู้นำม ัก
พึ่งพาอำนาจท ี่เกิดจ ากบุคลิกแ ละความเชี่ยวชาญในการชักจูงให้ผู้อื่นปฏิบัติตามม ากขึ้น25
1.4 ทศั นคติ (Attitude) หมายถึงแ นวโน้มท ี่บุคคลห นึ่งจะแสดงพฤติกรรมอ อกมาต ามความร ู้สึกที่ชอบหรือ
ไม่ช อบต ่อบ ุคคล สิ่งของห รือส ิ่งเร้าอ ื่นๆ เช่น นาย ก.ไม่ช อบค นด ื่มเหล้า และม ักจ ะแ สดงอ าการโกรธเมื่อเพื่อนย กแ ก้ว
เหล้าและท ้าทายให้นาย ก. ดื่ม อย่างน ี้ถือว่าน าย ก. มีทัศนคติไม่ดีต่อคนด ื่มเหล้า ผู้นำที่ม ีทัศนคติไม่ด ีกับผ ู้ร่วมงาน
และผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น เห็นว่าผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นคนเกียจคร้าน ขาดความรับผิดชอบ ขาดความตั้งใจในการ
ทำงาน มักจ ะไม่ย อมม อบห มายง านห รือก ระจายอ ำนาจให้ผ ู้ใต้บ ังคับบ ัญชาม ีโอกาสท ำงานท ี่ม ีค วามส ำคัญห รือท ้าทาย
หรือไม่ก็ควบคุมบังคับบัญชาการทำงานของพวกเขาอย่างใกล้ชิด มีอคติและคอยจับผิดเมื่อมีโอกาส ทัศนคติเช่นนี้
มักจะทำให้ผู้นำมีแนวโน้มที่จะเป็นเผด็จการรวมอำนาจการทำงานและควบคุมสั่งการอย่างใกล้ชิด ผลก็คือนอกจาก
จะทำให้งานล่าช้า เพราะงานคั่งค้างอยู่ที่โต๊ะผู้นำเป็นจำนวนมากแล้ว ยังจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาอึดอัด ขาดความ
กระตือรือร้น ขาดกำลังใจในก ารทำงาน ทำให้ผู้ใต้บังคับบ ัญชากลายเป็นคนเกียจคร้านไปจ ริงๆ ในที่สุดแล้วจ ะท ำให้
การบ ังคับบ ัญชาข องผู้นำเป็นไปด้วยค วามล ำบาก
1.5 ความสัมพันธ์กับผู้นำคนอื่น บุคคลบางคนแม้จะไม่มีตำแหน่งหน้าที่เป็นทางการ แต่ถ้าเขามีความ
สนิทสนมใกลช้ ิดก ับผ ู้นำท ีค่ นอ ื่นย อมรับห รือเขาร ู้จักส ร้างค วามส ัมพันธอ์ ันด กี ับผ ู้นำเหล่าน ั้นย ่อมจ ะท ำใหผ้ ูอ้ ื่นเกรงใจ
และย อมให้ค วามร ่วมม ือช ่วยเหลือเขาในบ างโอกาส การม ีส ายส ัมพันธ์ห รือก ารพ ยายามส ร้างค วามส ัมพันธ์ก ับผ ู้นำค น
อืน่ ม คี วามส ำคญั โดยเฉพาะอ ยา่ งย ิง่ ในป ระเทศไทยซ ึง่ เนน้ ร ปู แ บบก ารต ดิ ตอ่ ส มั พนั ธแ์ บบไมเ่ ปน็ ท างการร ะหวา่ งบ คุ คล
ในโครงสร้างความสัมพันธ์แ บบนี้ ใครที่ม ีห รือส ามารถส ร้างสายส ัมพันธ์โยงใยไปยังกลุ่มผู้นำได้มากเท่าไร บุคคลน ั้น
ย่อมม ีอำนาจแ ฝงเร้นอ ยู่ในต ัวม ากเท่านั้นและอ าจใช้อำนาจท ี่ไม่เป็นทางการนี้ข อความร ่วมมือจ ากบ ุคคลอ ื่นได้ในย าม
ที่เกิดความจำเป็น ดังนั้นการมีสายสัมพันธ์กับผู้นำคนอื่นจึงเป็นบ่อเกิดแห่งอำนาจอีกอันหนึ่งและเป็นปัจจัยหนึ่งที่มี
ผลกระทบต ่อค วามสำเร็จหรือล้มเหลวในการนำค นอื่นได้เช่นเดียวกัน
1.6 ความรู้และประสบการณ์เก่ียวกับการใช้อำนาจ ผู้นำบางคนได้รับความรู้หรือการสั่งสอนในเรื่องการใช้
อำนาจม าอ ย่างไม่ถ ูกต ้อง เช่น ในอ ดีตเคยถ ูกผ ู้บ ังคับบ ัญชาข ่มขู่ห รือใช้อ ำนาจอ ย่างไม่เป็นธ รรมห รือได้ร ับก ารส ั่งส อน
ใหก้ ระทำด ังก ล่าว ต่อม าเมื่อต ัวเองไดเ้ป็นห ัวหน้า จึงช อบใชห้ รือแ สดงอ ำนาจบ าทใหญก่ ับค นอ ื่น โดยเห็นว ่าการก ระทำ
ดังกล่าวเป็นเรื่องถูกต้องเพราะตัวเองเคยโดนใช้อำนาจมาก่อน จึงไม่เป็นเรื่องเสียหายแต่อย่างใดที่จะสืบทอดการใช้
อำนาจ และการใช้อำนาจดังก ล่าวทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาย อมสยบแ ต่โดยดี
1.7 อุปนิสัยส่วนตัว ผู้นำบางคนมีอุปนิสัยเป็นคนชอบใช้อำนาจหรือชอบแสดงตนเองเหนือผู้อื่น พวกนี้
มักสังเกตเห็นได้ง่ายจากคำพูดหรือกิริยาที่มักข่มผู้อื่นหรือยกตนข่มท่านเป็นประจำ นักจิตวิทยามักจะให้เหตุผลว่า
อุปนิสัยส ่วนต ัวในเรื่องก ารใชอ้ ำนาจอ าจจ ะเกิดจ ากก ารอ บรมเลี้ยงด หู รือไดร้ ับก ารป ลูกฝ ังแ ละก ารป ฏิบัตใินเรื่องก ารใช้
25 Mahfooz A. Ansari. Managing People at Work: Leadership Styles and Influence Strategies. New Delhi: SAGE
Publications (India), 1990, p. 18.
ลขิ สิทธ์ิของมหาวิทยาลยั สโุ ขทัยธรรมาธริ าช
