Page 237 - องค์การและการจัดการและการจัดการทรัพยากรมนุษย์
P. 237
การต ิดตามควบคุม 6-9
จากภาพที่ 6.2 จะเห็นว่าระบบของการติดตามควบคุมเริ่มจากการกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับองค์การ
และส ิ้นส ุดค รบว งจรห รือก ระบวนการเมื่อบ รรลุว ัตถุประสงค์ท ี่ได้ต ั้งไว้ ในช ่วงร ะยะเวลาจ ากก ารก ำหนดว ัตถุประสงค์
ถึงการบรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าว จะมีการกำหนดมาตรฐานสำหรับงานที่สำคัญๆ (Strategic Element)* ที่มี
ผลกระทบต่อความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ หลังจากนั้นจะมีการวัดผลงานว่าสามารถทำได้ตรงตามมาตรฐานที่ตั้งไว้
หรอื ไม่ หากผ ลง านเบีย่ งเบนไปจ ากม าตรฐานเกนิ ข อบเขตท จี่ ะร บั ได้ กจ็ ะม กี ารแ กไ้ ขเพือ่ ใหถ้ กู ต อ้ งต รงต ามว ตั ถปุ ระสงค์
ที่ก ำหนดไว้อ ีกค รั้งห นึ่ง และจ ากแ ผนภาพท ี่ 6.2 สรุปได้ว ่าส ิ่งจ ำเป็นห รืออ งค์ป ระกอบส ำหรับร ะบบก ารต ิดตามค วบคุม
ทุกร ะบบจะต้องม ีก ็ค ือ
1. วัตถุประสงค์ (Objectives)
2. มาตรฐาน (Standards)
3. การวัดผลง าน (Means of Measuring)
4. การเปรียบเทียบ (Means of Comparing)
5. การด ำเนินการแก้ไข (Means of Correcting)
องค์ป ระกอบข ้อแ รก เป็นข ั้นตอนซึ่งอ ยู่ในก ระบวนการของก ารวางแผน สำหรับองค์ประกอบ 4 ข้อ สุดท้าย
เป็นองค์ประกอบซ ึ่งถือเป็นขั้นตอนของกระบวนการต ิดตามควบคุมด้วย ซึ่งจะขออธิบายไว้ในเรื่องของกระบวนการ
ในก ารติดตามค วบคุม**
วัตถปุ ระสงค์
สิ่งสำคัญประการแรกของกระบวนการติดตามควบคุมทุกชนิดก็คือ การกำหนดวัตถุประสงค์ ซึ่งหมายถึง
การก ำหนดเป้าห มายห รือผ ลลัพธ์ว ่าค วรจ ะเป็นเช่นไร การม ีว ัตถุประสงค์ก ็เพื่อน ำม าใช้เป็นเครื่องม ือในก ารว ัดผลง าน
ที่ได้กระทำไปว่าได้ต รงต ามเป้าหมายหรือเป็นผ ลส ำเร็จหรือไม่ จะเห็นได้ว่าหากป ราศจากว ัตถุประสงค์แ ล้วอ งค์การก็
จะดำเนินไปอย่างไร้จุดหมายและในที่สุดก็จะต้องสลายตัว นอกจากนี้ การกำหนดวัตถุประสงค์ยังเป็นการบังคับให้
นกั บ รหิ ารใหค้ วามส นใจก บั ก ารพ ยากรณอ์ นาคต ซึง่ ในท างก ลบั ก นั จ ะใหป้ ระโยชนต์ อ่ น กั บ รหิ ารเพราะจ ะช ว่ ยใหส้ ามารถ
อธิบายเหตุการณ์ต ่างๆ ที่เกิดขึ้นจริงๆ ได้ว ่าทำไมจ ึงเป็นเช่นนั้น วัตถุประสงค์ท ี่กำหนดข ึ้นนั้นไม่ค ำนึงว ่าจะต ้องเป็น
วัตถุประสงค์ที่ดีห รือไม่ด ี เพราะค ุณค่าของร ะบบก ารติดตามควบคุมม ิได้อยู่ที่ค วามดีหรือไม่ด ีข องวัตถุประสงค์ หาก
แต่อ ยู่ท ี่ก ารเป็นเครื่องม ือในการนำทางให้กิจกรรมต ่างๆ สำเร็จล ุล่วงไปตามว ัตถุประสงค์
อย่างไรก็ด ี นักบ ริหารโดยท ั่วไปมักจะป ระสบปัญหาว ่า ควรจ ะก ำหนดว ัตถุประสงค์อ ะไรบ้างเพื่อให้องค์การ
ประสบผ ลส ำเร็จ ทั้งนีเ้พราะก ารก ำหนดว ัตถุประสงคใ์นด ้าน “กำไร” ไวเ้พียงอ ย่างเดียวถ ือเป็นผ ลง านในช ่วงร ะยะเวลา
อันส ั้นเท่านั้น ซึ่งในร ะยะย าวแ ล้วว ัตถุประสงค์ด ังก ล่าวไม่ส ามารถเป็นห ลักป ระกันค วามส ำเร็จข องอ งค์การได้ สำหรับ
ปัญหานี้ Peter F. Drucker ได้ให้ความเห็นไว้ในบทความท ี่เขาเขียนเรื่อง The Objectives of a Business ว่า “การ
บริหารอ งค์การห รือก ิจการธ ุรกิจก ็ค ือ การพ ยายามห าความส มดุลร ะหว่างค วามต ้องการต ่างๆ ที่เกิดข ึ้นในอ งค์การแ ละ
เป้าห มายข องอ งค์การ ดังนั้น การก ำหนดว ัตถุประสงค์ของอ งค์การไวเ้พียงด ้านเดียว จึงเป็นไปไมไ่ด้แ ละเปรียบเสมือน
* เหตุที่ต้องกำหนดมาตรฐานสำหรับงานเฉพาะที่สำคัญๆ ที่จะส่งผลกระทบต่อวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้เท่านั้นก็เพื่อการลดค่าใช้จ่าย
ในการควบคุม ทั้งนี้เพราะเราไม่สามารถที่จะทำการควบคุมทุกสิ่งทุกอย่างได้อย่างประหยัดและมีประสิทธิภาพโดยมีเวลาให้กับปัญหาที่สำคัญๆ
อย่างเพียงพอได้ จึงต้องเลือกทำการควบคุมเฉพาะที่สำคัญๆ และเฉพาะที่จะมีปัญหา หรือเท่ากับเป็นการยึดตามหลักการของการจัดการที่
เรียกว ่า Management by Exception นั่นเอง (หลักก ารนี้เสนอไว้โดย Frederick Taylor ซึ่งกล่าวว ่านักบ ริหารค วรให้ค วามส นใจเฉพาะส ิ่งท ี่
ผิดปกติ (ข้อแ ตกต ่าง) และท ี่อ อกนอกแ นวเท่านั้น
**นักว ิชาการบ างท ่านได้แ บ่งก ระบวนการข องก ารค วบคุมเป็น 3 ขั้นต อน ซึ่งเริ่มด ้วย การว ัดผลง าน การเปรียบเทียบผ ลง านก ับม าตรฐาน
และการด ำเนินการแ ก้ไข
ลิขสิทธ์ขิ องมหาวทิ ยาลยั สุโขทัยธรรมาธิราช
